Existe uma armadilha que o mercado construiu para si mesmo e que ficou escancarada no dia 7 de maio de 2026, quando mais de 100 CMOs se reuniram em Chicago para o Marketing Vanguard Summit da Adweek. A frase que resumiu o encontro não veio de uma apresentação preparada. Saiu de um participante numa conversa sob regra de sigilo: “O setor está tão obcecado em provar que marketing funciona que parou de fazer marketing que funciona.” O debate branding vs performance não é novo. O que é novo é o nível de urgência com que os maiores líderes de marketing do mundo estão tratando o assunto.
A tensão entre construção de marca e ativação de performance não é uma opinião. É matemática. Les Binet e Peter Field analisaram 996 campanhas premiadas pelo IPA ao longo de 30 anos e chegaram a uma conclusão que o mercado continua ignorando: a combinação ideal de investimento é 60% em brand building e 40% em ativação de performance.
Marcas que invertem essa proporção ganham eficiência no curto prazo e perdem valor no longo.
Os dados da Kantar corroboram isso. Marcas que priorizaram investimento em equity viram um aumento de 72% no valor de marca, enquanto as que desequilibraram para performance cresceram apenas 20% no mesmo período.
A Interbrand calculou que, desde que começou a medir esse gap, as maiores marcas globais acumularam US$ 3,5 trilhões em valor perdido por subestimar brand building em favor de eficiência de curto prazo.
Ainda assim, o mercado segue na direção oposta. No IPA Effectiveness Conference de 2025, Binet apresentou nova análise do banco de dados da instituição mostrando que o orçamento é oito vezes mais importante do que o ROI para determinar a eficácia de uma campanha. Assim, ROI responde por apenas 11% da variação nos resultados. Os outros 89% vêm do volume de investimento.
Mesmo assim, 65% dos tomadores de decisão de marketing acreditam que ROI é o fator mais determinante do sucesso, de acordo com levantamento da Medialab.
O encontro de Chicago não foi uma conferência de tendências. Foi um diagnóstico coletivo. A frase da tarde veio de um CFO presente na sala: “Eu meço, e peço que meu CMO meça, porque não acho que ele está gerenciando.” Essa citação diz muito sobre como a relação entre marketing e finanças chegou onde chegou.
Quando o CMO vira Chief Measurement Officer, ou pior, Chief Spend Officer, a lógica do cargo muda. Em vez de criar demanda, ele passa a defender orçamento. Em vez de construir marca, passa a justificar ROI de campanhas que, por serem de curto prazo, dificilmente terão ROI rastreável suficiente para justificar o investimento em brand.
O ciclo se fecha e o marketing perde os dois lados: não entrega resultado de curto prazo porque o investimento está pulverizado, e não constrói marca porque nenhuma campanha de performance faz isso.
O tema central do summit foi “Essential Bravery”, coragem como competência de gestão. Não como retórica motivacional, mas como requisito funcional para quem precisa defender investimentos de longo prazo para CFOs treinados a demandar retorno trimestral.
Há um dado estrutural que explica boa parte do desequilíbrio. O CMO é o executivo C-suite com menor tempo médio no cargo: 4,1 anos nas empresas do S&P 500, segundo o estudo anual da Spencer Stuart publicado em 2026. Nas 100 maiores anunciantes, esse número cai para 3,1 anos. Para comparação, o CEO fica em média 7,6 anos e o CFO, 4,7 anos.
Três anos de mandato médio é tempo suficiente para colher os frutos de uma campanha de performance bem executada. Não é tempo suficiente para construir uma marca e ver o retorno disso no resultado financeiro da empresa. Portanto, o incentivo estrutural do CMO está calibrado para performance, independentemente do que a teoria de eficácia recomenda.
Isso cria uma dinâmica perversa no debate branding vs performance: o profissional que mais deveria defender o investimento em marca é exatamente quem tem menos tempo para ver esse investimento se materializar. A pressão por resultado imediato não é irracionalidade. É resposta racional a um incentivo mal calibrado.
No summit, um CMO disse: “Nosso trabalho não é mais trabalho de marketing. É trabalho de crescimento de empresa.” Essa frase captura algo importante. O marketing que consegue se manter relevante no C-suite não é o que mede melhor. É o que conecta suas ações à linguagem do crescimento de negócio.
Isso implica algumas mudanças concretas na forma como a discussão branding vs performance precisa ser conduzida internamente. Primeiro, a separação entre os dois como orçamentos concorrentes precisa acabar. Binet e Field são claros: brand e performance não competem, eles se multiplicam. O brand building aumenta a eficiência das campanhas de ativação porque reduz o custo de convencimento do consumidor. Um brand forte converte mais com menos investimento em mídia.
Segundo, as métricas de longo prazo precisam estar presentes nas reuniões trimestrais, mesmo que seus resultados levem anos a aparecer. Marcas com alta disponibilidade mental, conceito de Byron Sharp amplamente documentado, têm custo de aquisição entre 30% e 50% menor do que marcas desconhecidas tentando converter o mesmo consumidor. Esse número existe e pode ser apresentado como argumento de negócio.
Terceiro, e talvez mais difícil, o CMO precisa parar de pedir permissão para construir marca. A coragem mencionada no summit não é sobre ousadia criativa. É sobre defender uma tese de investimento com convicção suficiente para não ceder na primeira reunião de revisão de orçamento.
O sinal mais claro veio do próprio summit: “Brand voltou como necessidade básica de diferenciação num mundo mediado por IA.” Quando algoritmos entregam performance com precisão crescente, a única coisa que não pode ser algoritmizada é o que uma marca significa para alguém.
Isso não significa que performance marketing vai diminuir. Significa que, sem brand, a performance vai ficando mais cara e menos eficiente. Cada clique num anúncio de uma marca desconhecida custa mais do que num anúncio de uma marca que já ocupa espaço mental. A física do mercado funciona assim, e os dados da IPA provam há décadas.
A diferença entre o marketing de 2026 e o de 2016 é que os CMOs que entenderam isso conseguem articular esse argumento em linguagem financeira. Os que não conseguem continuam na armadilha da mensuração, provando que marketing funciona enquanto deixam de fazer o marketing que funcionaria.
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